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            如果員工都不快樂,還談什么績效增長
            文章來源:角逐者      發布時間:2017-05-23
             

            如果你和登山者談論探險,他們將不會花費很多時間去談到達山頂的體驗。相反,他們將談論寒冷的氣候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、惡劣的環境及笨重的設備。他們將告訴你抵達山頂的喜悅后通常是一陣低落。他們完成了目標,他們的努力取得了一些成果。

            但是如果你問他們什么時候是快樂的,他們將告訴你是在備受煎熬的時刻,即把他們的體力、意志、精神錘煉到極致的時刻。那是他們最快樂的時候,是他們體驗到真正快樂的時候。這也是他們想再次體驗的內容。從表面上看,心智正常的人不會自愿地再次讓自己置身于那種境地,但是登山者們像是不能自已,無法自拔地攀登一座又一座山峰,在征服下一座山峰中追尋快樂。

            有趣的是,大多數文化都不獎勵或鼓勵這種快樂。泰勒·本–沙哈爾教授開設的關于積極心理學的課程,堪稱哈佛大學最熱門的課程之一。他說:“我們的文化不獎勵我們享受旅程樂趣,而是獎勵我們成功完成某件事情。社會獎勵結果,而非過程;獎勵到達終點,而非旅程!

            但我們的日常生活往往就處在一個又一個旅程之中。我們不可能每天都登上某座山峰,取得某個很大的功績,或者得到一大筆獎金。我們大部分的日子是在奮力實現某個目標。就公司而言,目標可能是再提供一款偉大的產品,或者讓人們的生活好一點,或者攻克某個困擾世界的難題。但如果我們只是努力獲得結果,而不享受過程,那么我們將是非?杀。

            以快樂為動力
            哈佛大學的泰勒·本–沙哈爾等心理學家都認為,要分析一個人看待這個世界的態度,一種方式是問他們:“今天,你們為自己做的事情而快樂嗎?明天,你們會為這些事情更快樂嗎?”這也是觀察職場人士的好方法。

            沙哈爾把人生態度和行為模式分為四類。

            第一類是“享樂主義型”。這類人享受自己今天做的事,至于明天?到明天再說吧!在很多初創公司有這類人的存在。比如,一群人待在車庫里,只顧著開發自己覺得很酷、很有趣的東西,卻沒有思考產品是否具有可持續性,不思考一個月后的前景,更不用提一年后的規劃了。

            第二類是“虛無主義型”。針對第一類的創業者,為初創公司提供啟動資金的人往往會存在一定的擔憂,因此,他們會雇用一批人去管理那群富有創意的年輕人,導致他們的生活里充斥著各種紀律、測試及報告,之前的快樂一去無蹤跡。這些黑客們認為當下糟透了,并且他們覺得這種情況可能永遠維持下去,現在他們便成了“虛無主義者”。

            第三類是“忙碌奔波型”。這類人被資方聘請過來,負責管理工作。他們愿意每周工作80 小時,因為他們覺得自己以后就會獲得晉升,但等真的獲得晉升之后,又會拿出更多時間去應付令人頭疼的新問題,不過他們喜歡這種忙碌奔波。

            第四類是“感悟快樂型”。生活快樂的人不但能夠享受當下,而且通過目前的行為,他們也可以擁有更加滿意的未來。這類人是我們努力要找到,并且予以鼓勵的人。這類人很少產生倦怠感或幻滅感。他們不像享樂主義者或虛無主義者那樣對工作持有消極態度,也不會像忙碌奔波型管理者那樣努力使每個人都循規蹈矩。

            敏捷管理要達到的目標就是推動整個團隊形成一種催人奮進的氛圍。通過團隊成員之間的合作,享樂主義者可以放眼未來,多考慮一下未來如何延續快樂,虛無主義者可以知道未來可能不再有鞭策,那些奔波忙碌型的管理者或許會找到更好的工作方式。

            正是因為這個原因,我在公司選擇快樂指標。

            快樂指數是公司前景的風向標
            首席執行官最關注公司未來的收入、增長和效率。這與人們的“快樂指標”有很大區別。而事實上,要預測企業的贏利水平,“快樂”這個風向標可能比首席財務官提供的多種預測指標都好用。

            人們并不是因為成功而快樂,而是因為快樂而成功?鞓肥且粋預測指標,即便人們僅僅比原來快樂一點點,績效也會有所改善?鞓吩黾拥迷蕉,效果也就越大。

            “快樂指標”方法很簡單,卻很有效。具體的操作是:

            在每個沖刺階段結束時,每個團隊成員都要回答以下幾個問題:

            1. 你對自己在公司的角色感覺如何?請以1-5 分加以評價。

            2. 你對公司整體情況感覺如何?請以1-5 分加以評價。

            3. 為什么會有這種感受?

            4. 在下一個沖刺階段中,什么事情會讓你感到更快樂?

            就這么幾個問題,只要幾分鐘就能完成。團隊成員輪流作答,可以促成真正深刻的對話。團隊成員齊心協力,通常很快就能找到需要改善的地方。這個方法可以揭示每個成員最關注什么,以及他們覺得哪些事情對公司而言是最重要的。

            “快樂指標”與企業所用的各種財務指標具有很大的區別,財務指標用于衡量過去發生了什么,而“快樂指標”預測未來的作用非常明顯。

            人們當前是否快樂,在很大程度上與他們對未來的預期有關。如果你問人們現在是否快樂,他們其實會想到未來。當他們思考自己在公司是否快樂時,就會開始預測公司未來業績如何。因此,在公司出現問題之前,其實已經有了先兆,你應該提前察覺到。如果你非常仔細地注意到了團隊傳遞給你的信息,那么你就能在小問題變成大問題之前將其解決掉。

            比如,根據下面這張圖所示,在工作速度或者說效率開始下跌的幾個星期之前,員工的快樂水平就已經開始下跌了。如果你僅僅盯著效率,那么直到它驟然下跌,你才發現問題。但如果你發現整個團隊的快樂水平有所下降,那么即便當前的效率在提高,你也能提前判斷出自己需要著手解決某個問題了,而且要盡快解決。

            提升透明度即提升團隊績效
            哪些因素會讓人感到快樂呢?其實,讓人感到快樂的因素,恰恰也是締造卓越團隊所需的因素,比如自主感、掌控感和目標感。展開來講,就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運,能夠越來越好地做一件事情,并且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的,超越了狹隘的個人利益。管理者可以通過許多簡單和具體的方法去塑造自己的公司文化,從而鼓勵員工培養這些優秀的品質。

            在下屬獲得自主感、掌控感和目標感之前,往往需要先提升團隊運作的透明度。透明度是敏捷管理的一個重要元素。所謂透明度,就是指團隊內部不應該有秘密的小集團,不應該有秘密的日程,也不應該有其他什么秘而不宣的事情。在公司里,沒人知道其他人都在忙什么,也不清楚每個人的日;顒訉τ谕七M公司宗旨有什么貢獻,等等,這種情況簡直太普遍了。但是,按照敏捷管理的要求,任何利益相關者都可以參加每日會議。

            之所以這么做,是為了提高團隊運作的透明度,讓一切透明化。因為提高團隊績效比提高個人績效更重要。要讓一個團隊的績效提高一倍,需要一個月,但如果讓某人的個人績效提高一倍,可能需要一年。如果讓一大群互不相關的人、整個部門、整個公司的團隊績效提高一倍,可能永遠完不成這個任務。其實一個團隊會自發地處理個人績效問題,他們知道各個成員在做什么,誰在提升團隊利益,誰在扯團隊的后腿,誰讓團隊變卓越,以及誰又給團隊帶來痛苦。因此,著眼于一個團隊,通過提升團隊的透明度能明顯改善業績。

            本文內容摘編自《敏捷革命》,中信出版集團,2017年4月出版

            作者:杰夫·薩瑟蘭

             
             
             
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